撰文 ｜ 王   潘

近日，光子星球参与了腾讯科技2021年终策划，并独家对话了蔚来创始人、董事长、CEO李斌。在对话中，李斌谈到了2019年最难时为何没与小鹏汽车合作或合并，也回应了关于自己“多怀旧才会买油车”的言论争议，还谈到了对于苹果造车的看法。

“我也不知道怎么一不小心又被上了一下热搜。其实我的原意是，这两年电动汽车的产品越来越丰富，不同价格段都有很好的产品。另外基础设施也建得越来越多，今天买电动车跟前几年相比确实可以担心的地方越来越少了。”

李斌说，的确可能因为就截了那一段显得有点雷人，但自己还是希望大家买车的时候考虑一下电动汽车。总体上来讲，现在买电动汽车的理由越来越多了。

谈及苹果造车，李斌表示，苹果准备这个事已经准备很长时间了，现在大家是觉得越来越近了，目前产业链有一些公司也已经开始在根据他们的要求动起来了。

“我觉得（苹果造车）是一件正面的事情，对这个行业本身来说，大家有更多的产品可以选择，单从竞争的角度来讲肯定是更加的激烈。”

以下是本次对话主要内容：提问：是能否用一个关键词形容下蔚来的2021年？

李斌：如果非要找一个关键词，我觉得差不多是“准备”这个词准确一点。2021对我们来说确实是给将来几年发展打基础的一年，今年团队的规模，不管是研发，还是用户服务人员方面的投入，增加的比较多。

我们的基础设施、换电站、服务中心、蔚来中心布局也很多，另外我们开始进入到全球市场，在挪威开始交付车辆。我们宣布在2025年要进入到全球25个国家，同时蔚来新产品的推出也开始提速。

年初我们发布了ET7，在12月18号又发布了ET5，市场反响非常正面，所以2021年对我们来说是给将来几年发展打基础的一年，用“准备”或者“打基础”应该都比较贴切。

提问：因为2021也是从蔚来ES8发布后，唯一一年没有新车交付的一年，对你来讲是一种什么样的心情？

李斌：确实多少有点压力，因为我们现在交付的这几款车，ES8是2018年发布的，这些都还是我们第一代平台的智能化技术。

那我们在2021年初发布ET7，就宣布了第二代的技术平台即将投入量产，从ET7开始，所有的车都是基于第二代的智能化技术平台。中间确实因为2019年的原因，放弃了部分一代半的研发计划，让今年稍稍的被动一点。

提问：可否描述一下你对2022年这个行业的竞争预测，你觉得这行明年的一个“X”因素是什么？

李斌：我在2019年的时候，就提出了一个观点，在我们内部2019年以前，对于蔚来来讲，是一个组队集训的阶段，我们团队组建、品牌发布、商业模型，开始有了初步雏形。从2019年开始到2023年、2024年，我们叫做资格赛阶段，队伍组建好了，训练了，开始通过小组赛、资格赛，赢得参与最终竞争的资格。我认为差不多2024年、2025年开始，整个行业会进入到最终的决赛阶段。

2021年我们也看到很多科技公司，像华为、小米、苹果，他们在汽车领域的计划已经越来越清晰，从2022年开始大家肯定都在埋头干活，所以我觉得这个行业最终真正的决赛，还是差不多在2024年、2025年这个时间段。可能更根本性的行业格局变化，会在那时看得更清楚一些。

提问：来回应一下小鹏之前说的至暗时刻吧？他前不久在央视节目上说，在最难的时候，没有投资人愿意见他，对你们也是一样的吗？可能是见得更多？

李斌：对，那肯定的。

提问：当时你们在2019年谈及所谓的合并或者类似的合作，为什么最终没有谈下来，是因为汇报还是一些别的原因呢？

李斌：都不是，其实我看小鹏也说过，我当时跟他说，我们两个在重症监护室，可能随时会挂掉，我说你们也差不多是在重症监护室的门口，本来我们都还有点力气，再稍微折腾一下两个力气都搞没了，可能两个人都挂掉。

但小鹏确实也是非常优秀的公司，他们有很多方面做得非常好，我们关系也都挺好的。

提问：随着ET5的发布，接下来新势力几家的价位段变得越来越相近了，是不是意味着大家的关系也跟以前不太一样了？

李斌：还好，其实我们互相之间的竞争，媒体都愿意放到一块写，但其实从业务的角度来讲，大家所在的细分市场还是有较大的区别，像我们的平均的售价是40多万人民币，他们肯定比我们要低一些。

大家针对的目标用户群也有些不同，从另外一个角度来讲，汽车行业不是一个赢者通吃的行业，其实汽车行业的竞争相较于互联网公司，没有那么撞（到一起）。我觉得现在真正的挑战，还是要说服传统的汽油车用户怎样去考虑电动车，因为大家对电动车还有或多或少的误解。

从存量的角度来讲，中国将近3亿辆车，电动车2％ －3％的比例还是非常少的，所以怎样让更多用户能够考虑电动汽车，是我们共同的目标，也就谈不上什么特别的竞争。

提问：2019年最困难的时候，你在看《长征》，2021年主要在看什么？有推荐的吗？

李斌：今年还是看了不少书，我前段时间推荐过亨廷顿的《文明的冲突》。我其实是重新看了一遍，觉得还是挺多感触，因为现在全球大环境的变化，所有的公司，哪怕你没有国际业务，或多或少都会有一些影响。其实我们从2018年就开始受到影响，包括我们的融资以及资本市场的变化。2021年进到全球市场，我们更加感知这方面的一些压力。比如每个国家都有非常严格的数据管制方面的政策。怎么去达到本地的一些政策规定，其实对一个公司的发展、研发，各方面来讲都有很大的挑战。所以今年这方面的书看得稍多一点。

提问：今年有没有让你特别睡不着的事情？供应链吗？

李斌：对，供应链是一个全行业的问题，不是我们一家公司，2021年全球汽车行业都面临供应链挑战，芯片以及疫情带来很多供应链的不确定性。作为我们这样的公司，芯片用得多，肯定压力更大一些，但好的地方就在于我们从2019年开始，整个供应链团队就在解决各种各样的挑战，2019年我们是没钱了，当时是怎么保供，去年刚刚好一点又碰上疫情，今年又有芯片的问题，总体来讲我们应对的还不错。

提问：那因为这种全行业缺芯片的情况，对你有没有产生一些新的思考？

李斌：肯定还是有的，比如怎么确保供应链的安全性，还有在这样一个日益波动的市场里，怎么样保证公司尽可能平稳地运行？我觉得公司的运营机制和应对这种突发情况的能力，肯定比以前要求更高，我们内部也是从2019年底开始，就有很多这样的应急小组，这个是我们一直在做的事情。

另一方面来讲，因为我们车上用1000多颗芯片。一颗芯片如果不能供应，我的车就没法交，怎样保证让你能有一些芯片替代的能力，比如这个芯片缺料了，我能不能有一个替代的芯片可以用上。这样的快速反应和研发、测试、质量，就是一个整体的能力，我觉得这些挑战都挺大的，我们今年也是围绕着这方面形成了一些自己的能力。

提问：有没可能像一些同行那样，比如先把车交了之后，最后再把一些缺的东西给补上？

李斌：我们考虑过，但最终我们还是没有这么做，我们觉得每家公司有不同的策略，我们目前没有去做这个事情。

提问：大家都去抢芯片，有些同行的创始人不得不去喝酒，你会去吗？

李斌：我们也在干。不过我酒量也不怎么样，但肯定是要去寻求合作伙伴的支持。

提问：是否会改变你们关于是否自建供应链的一些思考？

李斌：我认为和供应链的合作伙伴之间，怎么样去拉通这种长期规划是非常重要的。

所以我们今年有一个很重要的事情，就是我们和供应链合作伙伴都会去讨论3年、5年的长期规划，因为供应链是一个非常长的链条，准备的周期也很长。我们如果不对齐长期规划的话，其实就容易出现不匹配的情况。所以我们今年其实做了一件很重要的事情，就是我们和我们的合作伙伴都去把我们的长期战略规划打开，让大家知道我们产品到底是怎么规划的，我们的产能是什么样的需求，不是讨论1年的事情，我们希望是讨论3年、5年的事情，让他们去匹配产能的时候，能够有前置的准备，这样大家的效率都能高一些。

提问：长远来看，是不是车企都参考比亚迪、长城他们在供应链上的一些布局？

李斌：每个公司的策略不太一样，我认为汽车行业还是一个分工协作体系非常完整的行业，哪些事情自己做，哪些事情交给合作伙伴来做，我想每个公司有不同的策略。

提问：前不久关于你“搞不明白为什么大家还买油车”的言论，在网上争议挺大的，你有什么想说的吗？

李斌：我也不知道怎么一不小心又被上了一下热搜。其实我的原意是，这两年电动汽车的产品越来越丰富，不同价格段都有很好的产品。

另外基础设施也建得越来越多，不光像蔚来自己这样做充换电站，也包括很多第三方公司，包括国家电网、星星充电、特来电等，很多公司他们基础设施布的越来越广，很多原来电动车不能去的地方，现在都能去了，我们今年也部署了很多这种目的地充电路线。我觉得今天买电动车跟前几年相比确实可以担心的地方越来越少了。

的确可能因为就截了那一段显得有点雷人，但我还是希望大家买车的时候考虑一下电动汽车，新能源汽车确实有它的很多优势，当然也有一些缺点，这个不可能一件事情只有优点没有缺点，但我觉得像2021年中国的新能源车渗透率一下到了20％以上，10辆里面有2辆就是新能源车，2020年底的时候才5％。

今年一下从1／20变成1／5，说明越来越多的消费者认识到了新能源车和电动汽车的好处，当然这个确实是引起了争议，一些话给大家带来了误解，但总体上来讲，我觉得确实现在买电动汽车的理由越来越多了。

提问：包括之前因为你说的“比保时捷工厂先进”的言论也产生了很多争议，是不是意味着接下来你的团队可能会对你在说话方面做一些要求或限制？

李斌：对。所以你看我现在接受采访都很紧张，说话都试图要滴水不漏一点。

提问：你个人最想撕掉的标签是什么？

李斌：我有什么标签吗？我也不知道有什么标签。

提问：比如说最惨、好人、理想主义等等。

李斌：没有什么，我就是我。其实因为你跟我比较熟，我更在乎的是认识我的人、帮助过我的人对我的看法，其实别的标签我不认同也没办法，这也不是我想改变就能怎么样。

提问：那么对于蔚来的标签，你们有没有想撕掉的？比如大家会给蔚来贴上换电或服务的标签，一旦这个标签比较重的话，可能大家会觉得你的产品其实是会容易被弱化掉？

李斌：对，我觉得这个倒是。因为蔚来在这个行业里面就是换电、服务和体验，大家传播的时候容易讲这些东西，包括媒体和用户。但事实上来讲，大家讲换电的时候，可能不知道我们是充电体验最好的品牌之一，我们也布了几千个超充网络和目的地网络，我们的家充装安装比例也非常的高。

比如讲到我们的服务，可能大家忘了我们每年投几十亿在研发上面，我们的ES8在推出的时候，在技术方面非常领先。我们在2021年因为还没有新产品交付，可能大家会感觉在技术、软件等多方面有一些提升的空间，但是我们其实在自动驾驶、智能化等很多方面，研发投入都是非常深入的。

比如我们的 NOP领航辅助功能，在行业里也是最早推出之一，当然特斯拉推出比我们早一些，我们在中国是最早推出的，所以类似于这样的一些情况很多。可能这个时代有的时候就是会稍稍辛苦一点，你想让人家全面的认识你还是有点难的。但我觉得这个没关系，交给时间，我们就把自己的事情做好，并不急于去撕什么标签。

今天大家在看一件事情的时候，观点要鲜明一点，才可能有人去讨论，好像如果说我们什么都好的话大家觉得有点boring。

提问：有些车企在提高效率时，会要求工程师的KPI是在某个产品上要节约多少钱，蔚来没有这样的要求吗？

李斌：我们确实没有这样的目标，从去年开始，随着交付量的增长，我们的毛利率也增加了。现在差不多在20％左右，但特斯拉更高一些，差不多是在30％左右，毕竟我们交付量一个月就1万左右的规模，我们相信随着交付量的增长，毛利率也会有更好的表现。有一些事情随着时间的推移，它本身的规模效益就会展现，我们还是要有点耐心。

提问：可不可以讲一下2021年你的OKR目标和2022年的OKR目标是什么？

李斌：因为涉及到我们内部的一些机密，就不说那么细。我们在内部有一个工作方法叫VAU（即“Vision目标－Action行动－Upgrade提升”的工作方法）目标行动改进计划，和OKR有一些精神是差不多的，这是我们蔚来自己的一套工作体系。

我每个季度都会写VAU，包括最近要制定2022年的VAU，我制定完了以后，我们的同事们也会去对齐，然后每个人都有自己的一个VAU，这套方法还是挺好的，我们既要看远期的一些目标，也要看近期的行动计划是不是和远期的目标能匹配。

因为世界变化太快，我们需要在目标和行动之间建立联系，像2023年、2024年和我们现在2021年做的事情之间能不能建立起关联，这个是非常重要的。

提问：你个人的精力是有限的，怎么确保你的时间分配比？如说在拜访用户、内部管理或者其他方面，你怎么来分配你的时间来确保效率更高？

李斌：比如今年我时间很多，在面试团队的融入上，花的时间比较多一些。还有整个产品和技术路线的制定，战略方向的制定，作为CEO来讲非常重要的工作。还有一些关键的业务计划推进，我也会花很多的时间，我对细节会参与的比较多一些。

其实拜访用户对我来说是一个比较放松的时候，我没有简单的把它当成一个工作，一般也都是周末去，今年因为周末要开各种各样的会，所以花在这方面的时间比较少，我希望明年能有更多的时间去各地走访用户，从他们那了解产品和服务的反馈对我来说是非常重要的。

你不去面对用户，只是看一些冷冰冰的数字或者文字的话，是很难有这样的感知的，所以我是非常愿意看看用户到底在怎么用我们的车，他们有什么吐槽的地方，有什么建议，这个对我们来说是非常重要的。

提问：你之前也多次强调2019年实际上是用户拯救了蔚来，但是在2021年的时候，有几次负面舆论事件其实也是跟用户有关的，对你们来讲怎么确保他们既可以有比较积极、热情的参与度，又不对品牌产生一些比较负面的影响，这个难度是不是比较大？

李斌：其实随着用户的增加，员工数量的增加，场景也增加了，遇到各种各样的状况也会增加，出现一些问题也是很正常的，但这对我们也是很大的挑战。

我们从内部的角度来讲，并没有感受到什么特别的压力，我们要接受这是一个越来越多元和越来越多样化的一个社区，我们有不同的想法，用户也有不同的想法，在我们来看是很正常的。关键的关键是什么，在服务用户这件事情上，是不是忠于我们自己的初心，成为一家用户企业的初心。

我们在解决每件事情上，是不是有站在用户的角度去思考，流程是不是可以更优化，反应反馈是不是可以更快？我们更多的是从内部角度来讲，看看我们怎么可以做得更好。

但我们从来也没有天真到认为每一个用户、每件事情都对我们是满意的，确实也做不到，但是我们每件事情上是不是尽了全力去做得更好，这是我们对自己的一个要求。

提问：关于出海，你怎么来给蔚来出海的这几个月打分？

李斌：挪威从9月底开始交付，需求还是非常不错的。我跟挪威的总经理开会，我说我不太关心交付量，我只关心一件事情就是用户的满意度，因为用户满意度听起来好像挺简单，实际上它挺复杂的，比如说我们的产品，特别是软件能不能符合挪威用户的需求，我们在中国的用户吐槽，我们至少能够听得见，但挪威的用户我们怎么能保证听得见就是一个问题。

还有我们整个公司的研发体系和服务体系是不是已经做好了支持中国以外的用户的准备，比想象的要复杂很多，还有基础设施，怎么克服文化的差异。所以你要想让用户满意，其实是方方面面你都必须做到，要不然的话你只是一个好人，但你什么事情都搞砸，这并不正确？你就是态度好也不行。

业务流程各方面的事情都要匹配这个目的。从目前来讲，其实我在第四季度有一个VAU就是挪威的用户满意度要到4．6分，现在来看还有点差距，我们要做的、改进的地方还是非常多的。但总体来讲，在挪威每4个试驾的用户就有1个会订车，这个比例还是非常高的，从这个指标角度来看的话，挪威团队做的还是非常不错。

提问：有没有一个比较长远的中长期规划，比如说在海外的市场大概占比要达到多少？

李斌：长期肯定是有的，但我觉得这些规划还是更多偏内部一些，对外一说感觉就是我们要做一个什么宣言。如果我们去看高端市场，全球差不多是800万到1000万辆的一个规模，但中国是最大的市场，中国差不多占40％，欧洲加美国差不多占到50％，所以如果你去看的话，中国欧洲美国加起来就占到全球的90％了。

毫无疑问，如果我们想在全球获得成功，就必须在欧洲市场和美国市场都获得成功，否则的话你只靠中国市场，很难去参与全球的竞争。

作为一家中国公司，在当下要去别的地方，需要承受很多的压力。但是我觉得总要有一些公司去做这个事，你不去做这个，那别人就觉得中国公司没人可以做。虽然我们知道这个很难，但是我们愿意去承担这样的压力和风险，在欧洲、美国提供我们的产品和服务。

当然我们只是开始走了第一小步，2022年我们这个步子可能会稍稍大一点，再往后就会慢慢提速，难度比在中国卖车肯定是要难很多。我们会有一个长期的思考，也做好了足够的思想准备，即使会遇到各种各样的在中国不会碰到的问题，我们也会保持耐心，非常坚定的去做这个事。

提问：苹果也在造车了，你觉得对产业或者对你们这样的从业者来讲会带来什么变化？

李斌：苹果大家也都特别关注，它准备这个事已经花了很长时间了，现在大家是觉得它越来越近了，我们也看到产业链有一些公司已经开始在根据他们的要求动起来了，我觉得是一件正面的事情，对这个行业本身来说，大家有更多的产品可以选择，单从竞争的角度来讲肯定是更加的激烈，但是我觉得对用户和产业都是有意义的事情。

提问：所以蔚来的目标会是对标苹果吗？

李斌：他们应该也不会推太便宜的车。