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大众从未经历过的战争

“大众汽车必须改变在中国销售电动汽车的方法，以应对其在这个全球最大汽车市场电动汽车销售欠佳的问题。”之前，迪斯看着中欧之间的差距，心里显然是有些着急。

冯思翰带领的中国团队也适时调整行动战略，可以看到，从下半年开始，大众在华的资源便在有意识的像ID．系列进行倾斜，不仅产能优先级靠前，更是建立了一整套代理制营销模式。

通过利用并强化大众在中国的渠道优势，代理制营销模式本质上是一种变相的“直营”，它既不同于造车新势力的直营模式，也不同于传统的4S店模式，而是介于两者之间。与代理制营销模式相伴而来的，是ID．数字化城市展厅，城市展厅类似蔚来的Nio house，为大众带来全新的营销触点。

如此一来，这套新的营销模式避免了主机厂大规模新开直营店的成本，又避免了与已有经销商的竞争，还盘活了已有经销商的资源。

在这套模式运营下，一边能够实现主机厂与消费者的直联互动、高效沟通，另一边也能实现全国统一价格体系，使得代理商降低库存风险，获得新的盈利点。

挑战在于，从销售职能变为服务职能，两种模式的相互转变，要求经销商努力改变思维方式，去适应、消化新的服务模式。“思想意识上要从议价上改变。”

“下一个高尔夫决不能来自中国” 迪斯的声音尤在耳畔。大众正在全价值链体系内的各个环节中一鼓作气加速中国化，快速布局，力图将中国的技术、品牌以及渠道优势进行革新，而从目前ID．系列的效果来看，效果已经初现。

必须承认，在制造工艺、品牌影响力以及渠道能力等价值链体系上，大众有着无可争议的优势，但时代变了，时代不仅改变着大众，也改变着市场评判大众的标准。

竞争的核心，转移至芯片、自动驾驶系统、智能座舱以及FOTA，特别是基于大数据的争夺，“制造工艺”与“品牌”这些传统势力们引以为傲的所谓“壁垒”显得有些尴尬。

软件层面的被动，大众与迪斯从来不会回避。迪斯在一次内部交流会中便坦言，“将强大的软件集成到大众汽车的新模型中，比给汽车通电要困难得多”。

大众越来越清楚，未来软件迭代的速度主导着汽车进化的节奏，车企如果不能建立起以软件能力为主导的组织架构，研发进度和产品节奏必然受限。

于是，可以看到，在月初大众公布的新一轮5年计划里，大众将会投入890亿欧元用于软件和电动汽车技术的研发，站总投资额的56％。

“我们有什么？我们有钱！”3月底，小米在无数次撩拨市场之后终于下场，“雷布斯”化身“雷斯克”简单粗暴地讲述着小米造车的资本优势。当无数人为小米疯狂之际，却似乎忘了，雄厚的资本储备也是大众最引以为傲的转型推动力。

传统车企特别是像大众这般被无数双眼睛盯着的行业巨头想要摆脱几十年来的技术优势以及发展路径并不容易，大象转身需要从底层架构的方方面面重新搭建起迈向未来的竞争体系，焦虑在所难免。

可一旦当大众赌上所有的骄傲与荣光踏足这片疯狂之地，谁又敢断定“后浪们”那道以软件技术与互联网思维筑就的防线不会被迅速攻破呢？

“我们是内燃机世界的佼佼者，但在我们称之为 NEW AUTO 的新世界里，等待我们大众的是之前从未经历过的战争。”于是，迪斯更是直接全面负责大众软件部门CARIAD的业务。现阶段补足短板，下一阶段丰富生态，再往后打造通用的操作系统，是摆在迪斯面前的三道关卡。

面对新势力汹涌的潮水，此前包括大众在内的传统势力的确略显被动，可中国有句老话，“反者道之动，弱者道之用”。事物总是循环往复，当大众庞大的身躯开始转动，产生了自有惯性，那么所谓的传统车企也就不再传统，新造车势力也有可能不再颠覆。

你要相信，如果连大众尚无法完成转型，那么对所有的传统车企而言都不会是个好消息。