▍“最好的答案在这里”

尼拉：大众是一家大型汽车公司，服务于很多市场和业务。大众的组织架构是怎样的？

迪斯：严格来说，我们是一个品牌集团。在大众化领域，拥有斯柯达、西亚特和大众等全球品牌。在豪华领域，拥有奥迪、宾利、兰博基尼等高端品牌。最高端的跑车保时捷也属于大众汽车集团。卡车领域，斯堪尼亚和曼是完全不同的业务，但也涉及机动性和交通。此外，我们还有两个服务实体，正在收购一家汽车租赁公司。

所以，它规模很大。虽然复杂，但长远看，这是一个很好的开端。我们有规模，有技术，有令人兴奋的品牌。至于如何运营，我们的品牌相当独立。销量领先的是大众品牌。豪华品牌由奥迪引领。保时捷基本自力更生。但在内部，我们共享技术，共享硬件和软件平台，共享出行服务和金融服务。这就是我们利用规模经济的方式。

您希望所有品牌都差异化，在所有细分市场上运营，从平台和软件中获得规模经济。因此，您们只会打造几个基础平台，而这些平台将通过品牌以不同方式展现出来。虽然听起来不错，但实施起来很难。假设一个场景，如果大众对ID．4基础平台的需求与奥迪不同，您如何做决定？

现阶段我们的平台非常成功，因为可以被广泛使用。除保时捷外，包括奥迪在内的所有量产品牌都使用MQB（Modular Querbaukasten）模块化平台。MQB是一个通用平台，从印度、拉丁美洲、中国到欧洲都在使用。

这样做的优势在于，能以最好的价格提供最好的平台技术。例如，通过所有试验比对后，奥迪也能共享这个平台。有了MEB（Modularer Elektrobaukasten），我们就进入到下一个阶段。

世界正朝着电动汽车转型，在电动汽车世界里，引擎的差异化很小。当然从性能方面看，仍有差异，仍有后轮驱动、前轮驱动和四轮驱动，也可以有不同容量的电池。但当涉及到电力转换等维度时，差异化比目前（内燃机动力）小，这是我们认为未来硬件差异化会减少的原因。

我们从竞争中看到结论——电池非常同质化。目前电池大都布置在底部，适用于各种各样汽车。后轮和前轮的电动驱动在设计上也非常相似，只是800伏和400伏技术有一定区别。其中，保时捷和奥迪采用800伏电池，大众和其他量产品牌使用400伏电池。

因此，我们得出结论：在一个完全电气化的未来，一个平台就足够。这是一个差异化的平台，从85千瓦到800千瓦，甚至到1000千瓦。还有很多领域同样可以利用规模化，软件方面亦如此。

不同的硬件适用不同的导航、温度控制或者车窗升降器等软件。其实根本没必要，软件为规模经济提供巨大机会，同时允许品牌差异化。现在，保时捷仍是保时捷，奥迪仍是奥迪，大众也将提供系列产品。不过，它们之间，软件堆栈非常相似。

汽车行业软件相对昂贵，基本是一次性支出……如果能为所有品牌建立一个通用基础软件，就非常具有竞争力，这正是成立Cariad的原因。从一个购买嵌入式系统软件步入自己生产软件堆栈的世界。

我们的品牌拥有工具和权力将其差异化，比如更动感，或者更舒适，这就是我们的底气来源。我们已经为新世界做好准备，在这个新世界中，规模经济会发挥更大作用，差异化会更困难，但通过软件则有可能。

补充一句，800伏电池平台由奥迪和保时捷共享。这两款车型——Taycan和奥迪GT，无论在感知，还是续航里程，甚或所在细分市场方面差异巨大，它们做到了。因此我坚信，未来会有更多差异化和规模经济。

您掌管着一家巨型公司，需要做很多不同决定，尤其是在转型的时候。您如何做决定？决策框架是什么？

我的人生经验告诉我，通常情况下，最好的答案藏在群体智慧里。所以，我总在寻找不同的意见，各种各样的见解，以便讨论，从而做出正确的决定。那种仅仅来自拍脑门的决定——我经历过其中一些——通常是错误的。我相信优秀的团队决策，以及对最佳创意的竞争，确实很有成效，你可以在团队里施展你的能力。

在美国，首席执行官，尤其是创始人首席执行官，被赋予很大行政权力。他们经营公司，或许也做过很多拍脑门的决定。大众是一家欧洲公司，拥有一个庞大的监事会，而且工会在监事会有很多席位。这种框架怎么运作？是否会限制您作为首席执行官做出改变的能力？

是的，确实是这样。这个流程很复杂，需要更多沟通交流和大量讨论。在这里，随机决策不被允许，因为涉及公司未来共同利益。你必须为你的想法去辩护，必须和你的经济受众群体去交谈，去说服他们，让他们相信你能经营好一家企业。

你不能做很多直觉决定，或者说你可以做一些，但你必须证明你是对的。在任何商业模式中，都必须解释清楚想法的来龙去脉，还要解释为什么要提拔一些人。

在大众汽车集团世界里，情况可能更复杂。它的所有权非常特殊，因为有很多品牌，分很多类别。保时捷和斯柯达卡车品牌不同，斯堪尼亚商用车品牌与轿车也不同。这是一个复杂的群体，但一切都在正常运转。

我们转型速度相当快。5年前，我们决定采用纯电动平台，一些同行现在也得出了这个结论。现有业务带来强劲现金流。我们一直在投资，已在软件上投入数十亿美元。我们还收购了一家汽车租赁公司。

在转型过程中，我们投入大量资金，可能比竞争对手更多。这意味着，我们很早就说服利益相关者做出决定。虽然在这种机构下，我们未必会变慢，但必须承认，与那些创始人公司的速度肯定没法比。

对我们来说，这是一个新挑战。我们必须重新思考流程，重新思考组织，必须做很多改进来保持竞争力。