华为布局汽车领域有何意图?车企应该如何学习华为智能组织?
03
所有决策实际都是对赌行为
问:近年来,一些传统车企也提出向智能组织转型,相比新造车企,这些有较重“包袱”的企业,是不是转型更加困难?
胡赛雄:我觉得难度非常大的,比如说有的车企,它有传统车业务,然后又去做新能源车,某种意义上,它的新能源车实际上是在消灭它的燃油车,左手跟右手博弈的时候,就会面临着很大的困难。
你看现在为什么新能源车国内叫的比较响亮的,恰恰是像蔚来、小鹏、理想等新造车企。实际上,我们传统车企也在做新能源车,但造车理念还留着很深的传统烙印。
人都有思想惯性,你对某个领域很熟悉,突然一下子完全清零是很难的,就像人很难拽着自己的头发上天。这种情况下怎么做比较好?要实现转变,我认为应该形成一个跟传统车完全不一样的事业板块或公司。包括他们内部的人,都要招一些真正互联网体系的。
集团可以形成两种体系的人,在组织里互相博弈。就跟军队演习一样,一方面是红军,一方面是蓝军,红军跟蓝军通过博弈,互相攻防,在这个过程中,能够找到各自的发展规律,找到创新机会点和生长空间。
华为就有红、蓝军的体系,你让红军去想蓝军的事情,怎么可能?华为的红军和蓝军实际上是两个组织,互为攻防的模式,最终也是自然选择的结果。
问:可以理解为您的意思是,传统车企在燃油车这块保留一部分传统组织。新的事业部,或公司去做智能组织的事情,是吗?
胡赛雄:对。
问:那做传统车的团队会不会有顾虑,觉得未来自己不够智能,会被抛弃?
胡赛雄:他们自己也要想办法去存在、发展,这不就把传统业务给激活了吗?对不对?燃油车团队和新能源团队是不同的组织,当下的销量和未来生存发展空间不同,意味着组织架构不能用一套组织架构去管理。
问:但两者未来都要往更智能的方向扩展。
胡赛雄:是,这里面还涉及决策问题,我们高层每天都会碰到决策,这个世界上有科学的决策吗?我认为没有的。所有的决策其实都是一种对赌的行为,它实际上都是进行利益的取舍。风险、利益,风险本身也是利益。
燃油车智能化,因为有“包袱”,更多考虑的是,怎样取舍让现有损失最小;电动车“轻装上阵”,更多讲得是如何让未来机会最大。这是不一样的假设,它后面的行动策略差异也会是很大的。
![](http://www.ofweek.com/images/weixin/weixin_libattery.gif)
图片新闻
最新活动更多
-
即日-9.6立即下载>> 蔡司新能源汽车三电质量解决方案
-
限时30天免费下载>>> 《村田中国-智能驾驶感知器件应用指南》
-
9月30日立即试用>> 【有奖试用】爱德克IDEC-九大王牌安全产品
-
即日-11.30免费预约申请>>> 燧石技术-红外热成像系列产品试用活动
-
火热招编中点击下载>> 2024储能产业抢占制高点发展蓝皮书
-
精彩回顾立即查看>> 蔡司新能源汽车三电质量解决方案
发表评论
请输入评论内容...
请输入评论/评论长度6~500个字
暂无评论
暂无评论