华为布局汽车领域有何意图？车企应该如何学习华为智能组织？

2021-12-15 09:51

所有决策实际都是对赌行为

问：近年来，一些传统车企也提出向智能组织转型，相比新造车企，这些有较重“包袱”的企业，是不是转型更加困难？

胡赛雄：我觉得难度非常大的，比如说有的车企，它有传统车业务，然后又去做新能源车，某种意义上，它的新能源车实际上是在消灭它的燃油车，左手跟右手博弈的时候，就会面临着很大的困难。

你看现在为什么新能源车国内叫的比较响亮的，恰恰是像蔚来、小鹏、理想等新造车企。实际上，我们传统车企也在做新能源车，但造车理念还留着很深的传统烙印。

人都有思想惯性，你对某个领域很熟悉，突然一下子完全清零是很难的，就像人很难拽着自己的头发上天。这种情况下怎么做比较好？要实现转变，我认为应该形成一个跟传统车完全不一样的事业板块或公司。包括他们内部的人，都要招一些真正互联网体系的。

集团可以形成两种体系的人，在组织里互相博弈。就跟军队演习一样，一方面是红军，一方面是蓝军，红军跟蓝军通过博弈，互相攻防，在这个过程中，能够找到各自的发展规律，找到创新机会点和生长空间。

华为就有红、蓝军的体系，你让红军去想蓝军的事情，怎么可能？华为的红军和蓝军实际上是两个组织，互为攻防的模式，最终也是自然选择的结果。

问：可以理解为您的意思是，传统车企在燃油车这块保留一部分传统组织。新的事业部，或公司去做智能组织的事情，是吗？

胡赛雄：对。

问：那做传统车的团队会不会有顾虑，觉得未来自己不够智能，会被抛弃？

胡赛雄：他们自己也要想办法去存在、发展，这不就把传统业务给激活了吗？对不对？燃油车团队和新能源团队是不同的组织，当下的销量和未来生存发展空间不同，意味着组织架构不能用一套组织架构去管理。

问：但两者未来都要往更智能的方向扩展。

胡赛雄：是，这里面还涉及决策问题，我们高层每天都会碰到决策，这个世界上有科学的决策吗？我认为没有的。所有的决策其实都是一种对赌的行为，它实际上都是进行利益的取舍。风险、利益，风险本身也是利益。

燃油车智能化，因为有“包袱”，更多考虑的是，怎样取舍让现有损失最小；电动车“轻装上阵”，更多讲得是如何让未来机会最大。这是不一样的假设，它后面的行动策略差异也会是很大的。

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