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车企应该学习华为“形而上”的东西

问：很多车企都在学习华为的组织架构，您觉得对于他们来说，有复制成功的可能性吗？

胡赛雄：我认为很多企业进入一个误区，没有学到形而上的东西，都是形而下。我经常说一些企业，你干嘛要活成华为的样子？每个行业都有各自特征，需要把华为形而上的精神与企业自身结合，形成自己的一套逻辑。

问：能具体谈一下，您觉得华为形而上的东西是什么吗？

胡赛雄：比如华为以客户为中心的价值观。好多企业它实际上太重视产品了。

问：现在很多企业都在谈以客户为中心。

胡赛雄：对，但他们与华为不同。华为以客户为中心，意味着，当我们跟客户的利益发生冲突时，必须要优先考虑客户利益，并试图在矛盾的对立中，找到矛盾的统一，做到知行合一。价值就在矛盾的统一中创造出来的，在矛盾的对立中去取舍利益，就是零和游戏。

华为“形而上”的东西还包括以奋斗者为本等等。贡献大的人，就会拿的更多，但很多企业实际是平均主义，并不是以奋斗者为本。还有一些民企，他们说的以奋斗者为本，与华为还是不同。

华为的以奋斗者为本是：你做出很大的贡献，你的绝对值拿的比别人多，但相对值未必比别人多。为什么呢？还有一部分是利益均沾的，要保持一个团队整体作战。企业里面越能干的人，他拿的越多，但同时也要让渡出一部分利益来给其他的人。比如，医生做手术后，不能因为手术是他做的，钱就全部归他，护士也有很大作用，没人递纱布、递钳子，手术也搞不成的。

再就是一些企业只关注了少数人的激励，多数人不关注，它的组织性、平台性就体现不出来了，容易养一批个人英雄主义的人，那不就出问题了。华为以奋斗者为本，我们讲的是员工慢慢富裕，不能一夜暴富。一些企业给创业团队的人搞原始配股，一上市兑现后立刻身家上亿。在华为看来，翅膀绑上金条的鸟，怎么能飞得起来呢？

问：有觉得哪家车企比较贴合华为的这些标准吗？你觉得有吗？

胡赛雄：我觉得在以客户为中心上，蔚来做的挺好，他的销售人员不是刻意卖车，而是帮助用户解答疑难，通过口碑带动他们销售，我觉得比较符合用户至上特点。

问：刚刚说的是整个组织架构，到员工考核层面，现在很多企业转为OKR，在智能组织架构之下，OKR更能激励员工吗？

胡赛雄：首先我不认为这个工具本身会带来什么本质不同。OKR，其实就是目标与关键结果的考核，也就是说我们做任何事情，要对准最终的结果性目标是什么？KPI我认为也是一样的，一定要找到关键绩效指标，我不认为这两个工具有什么本质不一样。

你像华为，几十年做得很成功，它一直就是KPI考核。好多企业它是KPI做得很烂，搞砸了，再找一个工具过来，它还是会搞砸，对不对？它没有理解考核指标。你觉得世界上有完美的工具能够解决管理问题吗？这些人实际上是不提高对管理的认知，然后对工具产生这种差异化的诉求，我觉得这可能是本末倒置的方式。其实企业里面关键是什么，是要考真正能够给企业带来增值的指标、结果性的指标，而不要去考过程性的东西，过程性的东西是管理者用来做自我测量或管理的。

问：刚刚您也一直也提到华为，如果用一个词去形容华为的智能组织，你会选择用哪个？

胡赛雄：全攻全守，我觉得这是灵魂。即华为说的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

传统的组织它特别讲究边界，把职能分工画的特别清楚，这种组织它没有活力。外面的世界不是我们可以定义的，它压力传回来后，会有很多变化的东西，组织内部事先进行划分定义后，怎么去应对当初没有定义的东西，怎么去定义变化的东西？我从来没听说过哪一支全攻全守的足球队，场上会画边界。

所以柔性组织的特点，我认为它内部要很柔，像我们身体一样很灵活的去应对外部的变化，要手、脚、大脑互动起来。华为这一点做的非常好，它整个组织体系是前线呼唤炮火，后方提供支援，并能够快速协同起来。智能组织应该要达到这么一种效果，大家共同对公司的目标负责。

好多企业的问题在于，脑子里太多责任、边界。把组织边界画的再清晰，未来它也会变的不清晰，因为情况是不断变化的，这反而给了一些部门提供了推卸责任的理由。华为不怎么划分组织边界，我们更多的是强调责任中心定位，各个组织单元动态捕捉边界变化，适度跨界，让每一个组织保持一种敏感性，让每个组织都保持它的一种张力，一种商业敏感。这个组织不就智能起来了吗？

昨天（12月12日）我和华为一高管喝茶。他说在华为工作，感觉脑子一直处于警觉的状态，手机得24小时开机，老是担心有信息没接到耽误事，你想想这是不是华为很厉害的地方，让20万人的团队，每个个体都保持这么一种警觉性。它除了成功，真的没有别的路可走。

问：华为确实一直能够实现业务的快速调整应对，这主要得益于全攻全守战略，对吗？

胡赛雄：除了这个原因之外，我认为它有一些底层的东西，同样是非常重要的，不是说单纯某一方面成就了华为。

第一，保持学习力。一些传统组织认为你在哪方面有特长，你就可能更精深于某一个领域。但是华为不这样认为，它要求每一个人都保持一种持久的学习力，而不是说强调个人的胜任力。因为你今天胜任了，明天给你压更重的担子，你又不胜任了。所以胜任力只是一个假象。但是一个人持续保持学习力，不管走到什么岗位上去，都能够快速进入状态。

第二，保持组织能力强大。很多企业认为，能力是建在个人身上的，所以总太依赖于个人。华为是整个组织体系做的很好，是组织能力的强大，实际上对人的能力要求变小了，人对岗位的适应性更加容易，人才的可获得性也变得容易，人也更容易在各岗位流动。

第三，保持长期激励。一些公司是你的价值发生在哪里，利益就在哪里，华为不是，它的长期激励是在大平台上体现的，岗位机会、长期激励等都是全球化的，不会受到岗位调动影响，是一个大团体。华为的长期激励，我认为是一个利益均沾的机制。你的有一部分利益跟业务板块相结合（工资、奖金等）；还有一部分利益，是利益均沾的机制。