华为布局汽车领域有何意图?车企应该如何学习华为智能组织?
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车企应该学习华为“形而上”的东西
问:很多车企都在学习华为的组织架构,您觉得对于他们来说,有复制成功的可能性吗?
胡赛雄:我认为很多企业进入一个误区,没有学到形而上的东西,都是形而下。我经常说一些企业,你干嘛要活成华为的样子?每个行业都有各自特征,需要把华为形而上的精神与企业自身结合,形成自己的一套逻辑。
问:能具体谈一下,您觉得华为形而上的东西是什么吗?
胡赛雄:比如华为以客户为中心的价值观。好多企业它实际上太重视产品了。
问:现在很多企业都在谈以客户为中心。
胡赛雄:对,但他们与华为不同。华为以客户为中心,意味着,当我们跟客户的利益发生冲突时,必须要优先考虑客户利益,并试图在矛盾的对立中,找到矛盾的统一,做到知行合一。价值就在矛盾的统一中创造出来的,在矛盾的对立中去取舍利益,就是零和游戏。
华为“形而上”的东西还包括以奋斗者为本等等。贡献大的人,就会拿的更多,但很多企业实际是平均主义,并不是以奋斗者为本。还有一些民企,他们说的以奋斗者为本,与华为还是不同。
华为的以奋斗者为本是:你做出很大的贡献,你的绝对值拿的比别人多,但相对值未必比别人多。为什么呢?还有一部分是利益均沾的,要保持一个团队整体作战。企业里面越能干的人,他拿的越多,但同时也要让渡出一部分利益来给其他的人。比如,医生做手术后,不能因为手术是他做的,钱就全部归他,护士也有很大作用,没人递纱布、递钳子,手术也搞不成的。
再就是一些企业只关注了少数人的激励,多数人不关注,它的组织性、平台性就体现不出来了,容易养一批个人英雄主义的人,那不就出问题了。华为以奋斗者为本,我们讲的是员工慢慢富裕,不能一夜暴富。一些企业给创业团队的人搞原始配股,一上市兑现后立刻身家上亿。在华为看来,翅膀绑上金条的鸟,怎么能飞得起来呢?
问:有觉得哪家车企比较贴合华为的这些标准吗?你觉得有吗?
胡赛雄:我觉得在以客户为中心上,蔚来做的挺好,他的销售人员不是刻意卖车,而是帮助用户解答疑难,通过口碑带动他们销售,我觉得比较符合用户至上特点。
问:刚刚说的是整个组织架构,到员工考核层面,现在很多企业转为OKR,在智能组织架构之下,OKR更能激励员工吗?
胡赛雄:首先我不认为这个工具本身会带来什么本质不同。OKR,其实就是目标与关键结果的考核,也就是说我们做任何事情,要对准最终的结果性目标是什么?KPI我认为也是一样的,一定要找到关键绩效指标,我不认为这两个工具有什么本质不一样。
你像华为,几十年做得很成功,它一直就是KPI考核。好多企业它是KPI做得很烂,搞砸了,再找一个工具过来,它还是会搞砸,对不对?它没有理解考核指标。你觉得世界上有完美的工具能够解决管理问题吗?这些人实际上是不提高对管理的认知,然后对工具产生这种差异化的诉求,我觉得这可能是本末倒置的方式。其实企业里面关键是什么,是要考真正能够给企业带来增值的指标、结果性的指标,而不要去考过程性的东西,过程性的东西是管理者用来做自我测量或管理的。
问:刚刚您也一直也提到华为,如果用一个词去形容华为的智能组织,你会选择用哪个?
胡赛雄:全攻全守,我觉得这是灵魂。即华为说的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。
传统的组织它特别讲究边界,把职能分工画的特别清楚,这种组织它没有活力。外面的世界不是我们可以定义的,它压力传回来后,会有很多变化的东西,组织内部事先进行划分定义后,怎么去应对当初没有定义的东西,怎么去定义变化的东西?我从来没听说过哪一支全攻全守的足球队,场上会画边界。
所以柔性组织的特点,我认为它内部要很柔,像我们身体一样很灵活的去应对外部的变化,要手、脚、大脑互动起来。华为这一点做的非常好,它整个组织体系是前线呼唤炮火,后方提供支援,并能够快速协同起来。智能组织应该要达到这么一种效果,大家共同对公司的目标负责。
好多企业的问题在于,脑子里太多责任、边界。把组织边界画的再清晰,未来它也会变的不清晰,因为情况是不断变化的,这反而给了一些部门提供了推卸责任的理由。华为不怎么划分组织边界,我们更多的是强调责任中心定位,各个组织单元动态捕捉边界变化,适度跨界,让每一个组织保持一种敏感性,让每个组织都保持它的一种张力,一种商业敏感。这个组织不就智能起来了吗?
昨天(12月12日)我和华为一高管喝茶。他说在华为工作,感觉脑子一直处于警觉的状态,手机得24小时开机,老是担心有信息没接到耽误事,你想想这是不是华为很厉害的地方,让20万人的团队,每个个体都保持这么一种警觉性。它除了成功,真的没有别的路可走。
问:华为确实一直能够实现业务的快速调整应对,这主要得益于全攻全守战略,对吗?
胡赛雄:除了这个原因之外,我认为它有一些底层的东西,同样是非常重要的,不是说单纯某一方面成就了华为。
第一,保持学习力。一些传统组织认为你在哪方面有特长,你就可能更精深于某一个领域。但是华为不这样认为,它要求每一个人都保持一种持久的学习力,而不是说强调个人的胜任力。因为你今天胜任了,明天给你压更重的担子,你又不胜任了。所以胜任力只是一个假象。但是一个人持续保持学习力,不管走到什么岗位上去,都能够快速进入状态。
第二,保持组织能力强大。很多企业认为,能力是建在个人身上的,所以总太依赖于个人。华为是整个组织体系做的很好,是组织能力的强大,实际上对人的能力要求变小了,人对岗位的适应性更加容易,人才的可获得性也变得容易,人也更容易在各岗位流动。
第三,保持长期激励。一些公司是你的价值发生在哪里,利益就在哪里,华为不是,它的长期激励是在大平台上体现的,岗位机会、长期激励等都是全球化的,不会受到岗位调动影响,是一个大团体。华为的长期激励,我认为是一个利益均沾的机制。你的有一部分利益跟业务板块相结合(工资、奖金等);还有一部分利益,是利益均沾的机制。
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